百年清华

魏 杰

魏杰，1952年生于西安。先后获得经济学硕士、博士学位。曾任中国人民大学经济系主任、教授、博导，国家国有资产管理局研究所所长。现任清华大学经济管理学院企业战略与政策系主任、教授、博导，兼任全国十三个省市的经济顾问，十五家企业经济顾问，中国国有资产管理学会等5家学会的副会长。

企业管理制度的最基本的框架，实际上主要是搞清楚并界定好以下五种关系，才能确立企业的基本框架。

母公司的控制策略

构建企业管理体制，首先是要考虑怎样协调好总公司与子公司的关系。因为只有在这个基础上，才能确定企业管理的基本框架。母子公司制是大量的企业现在所采取的一种管理体制，但是母子公司制要真正做到能有效地协调好母子公司的关系，而且能够使企业真正既充满活力，而又不会失控，这实际上也是很艰难的事。

现在有一些企业创新了一些好的办法。比如说，深圳城建集团的子公司有好几十个，之所以不会失控，主要就是由于它在管理体制上采取了一种所谓的产权代表制度。也就是总公司派到所有控股公司或参股子公司的人，都是作为总公司的产权代表而进入子公司。也就是说，派出的人员随时都要明白，你们不仅仅是那些子公司的董事长或者总经理，你们更为重要的身份是总公司派去的产权代表，所以首先要从总公司的利益出发来考虑搞活你们所在的子公司的问题。

因此，实行产权代表制度的管理体制，总公司的主要任务是管理下派到各个子公司中的产权代表。总公司把自己派出的产权代表界定为三种人，即子公司的董事长、总经理和财务总监。这三种人是总公司派到各个子公司的产权代表，他们以产权代表身份进入子公司，所以总公司管子公司就是管这些产权代表。在这种状况下，总公司的管理对象及任务都很明确，整个集团公司就是管产权代表，总公司和子公司的管理体制就是以此为中心而设立的。总公司每年都要审查、考评产权代表，并确定他们的薪酬制度以及处罚制度，通过这样的方式来实施自己对子公司的管理。

总之，在企业管理体制的设计上，第一个要考虑的关系就是如何界定总公司与子公司的关系。对于这种关系要采取何种有效的方式来界定，以及界定它们之间的关系应采取何种有效措施。这些实际上就是构建企业管理的最基本框架，即构建企业管理体制必须要回答的问题。

事业部制因情而定

我们现在还有不少的企业实行事业部制和分公司的管理体制。一般来讲，只要是总公司下面还存在大量的分公司的时候，肯定总公司实行的就是事业部制。因为分公司根本不是一个独立的法人，实际上只是一些比车间更具有一些相对独立性的非法人地位的公司。因此总公司的管理肯定是具体管理到生产上，这个时候当然实行事业部制。在这种体制下主要是协调各个事业部和分公司的关系，集中讨论的问题是怎么样和以何种方式界定它们之间的相互关系。在这种总公司和分公司体制下确定事业部与分公司的关系，当然是和确定母子公司的关系有很大的不同。

在很长的时期内，我们讨论企业到底是搞事业部制和分公司制好，还是搞母子公司好。讨论中大家发现，实际上这种选择完全是要取决于企业的生产力发展状况，根本没有一个千篇一律的固定方式。

横向约束的弊端

这种关系能否处理好，直接涉及到企业管理体制的建立和完善。应该说，管理的真正含义实际上就是纵向管理，谈不到横向管理的问题，对此，大家是有共识的，因为横向管理的结果往往是“窝里斗”。因而企业大部分实行的都是纵向管理，例如，总公司与子公司的最高负责人之间有管理与被管理的关系，子公司最高负责人对总公司负责就行了。

但是，实际上在这种纵向管理中仍然还有一点横向约束关系的存在。比如说，总公司对子公司派财务总监，财务总监是什么角色?现在有的公司明确规定，子公司的财务总监不是对子公司的董事长负责，而是对总公司负责。本来母子公司的直接负责关系就是纵向管理，子公司最高负责人是对母公司负责，母公司有什么问题找子公司最高负责人，但是有的企业非要给子公司派一个财务总监，而且财务总监跟子公司董事长没有领导与被领导的关系，只是与总公司有领导与被领导关系，所以实际上就是等于在纵向管理中加了一个横向约束。

这种横向约束到底要不要?就管理效率来说，恐怕要了反而要比不要的效率更差一点，因为横向管理最终都搞得一塌糊涂，因此如果横向约束的管理没有搞好，反而会影响纵向管理的效果。从现实情况来看，这种横向约束最后都会出现很大的问题。一般来说，既然已经出现了这种状况，似乎就不应该再考虑横向约束的问题了，但是现在很多的企业却都采取了各种形式的横向约束。因为总公司希望自己派出的横向约束者与子公司的负责人这两个方面最好能“打”起来，似乎这样就有利于总公司的监控和管理。当然，总公司也希望这两个方面最好不要打得过分，过分了就会影响到企业的正常发展。同时，总公司也希望这两个方面的关系不能太好，因为这两者如果太好了，就可能会联手干不利于总公司的坏事。我认为，这种横向约束方式确实不适合于对现代化企业的管理了。尤其是如果非要搞横向约束，那么横向约束也大可不必采取这样的横向约束。

现在好多企业在选择对下属的约束方式的时候，往往注重对纵向管理实行横向约束。到底是让子公司负责人直接对总公司负责，还是在子公司负责人旁边再派一个人来监督他们?我认为，恐怕越搞这种横向约束，就越使子公司的领导者感到总公司不信任自己，子公司就会觉得反正无论干好事还是干坏事，总公司都是不信任自已，那自己还不如干坏事，因而其结果就只能是管理失控。

管理与决策不能分

我们现在有一种说法，就是管理和决策不能混在一起，否则效率不高，往往提出的口号是管理要与决策分开，就是决策机制与管理机制要分开。上述我们曾经指出过，实际上CEO的产生根本就不是决策与管理截然分开了，而是合二为一，因为实践发现管理和决策根本不能分开，一个人不在管理的第一线，怎么能够进行科学的决策?远远地离开管理活动怎么能决策好呢?现在有的企业负责人动不动就认为自己是搞决策的，不能搞管理了。这实际上是不对的。

因为就像洗衣服不湿手一样，手都不湿怎么能把衣服洗好呢?虽然管理和决策在有的企业可以适当分开，但是不能绝对分开。甚至目前在大量的企业中，管理和决策最好混为一体，混为一体反而要比分开好，所以尽量不要将管理和决策截然分开，如果强行分开，现在看来，这种作法失败的比较多。因为管理和决策一旦分开，决策者就没有企业的第一线的感觉和体会了。现在任何人干事情都不能没有第一线的感觉和体会，如果没有了，那事情就要干坏了。现在有时国家搞决策也找一些经济学家参与决策，对此我既赞成又不赞成，因为有一些经济学家根本不可能有老百姓的感受，他们出门有车接送,他们能跟老百姓一起挤公共汽车吗?他们住着宽敞的房子，当然就不能想象到老百姓的居住条件之艰苦。

所以，不能随意地提管理和决策分开，在企业管理体制设计上，一定要考虑好这个问题。如果这个问题搞不清楚，企业管理体制的设计就有可能会出问题。因此，无论企业管理体制怎么设计，都必须要考虑管理和决策相互协调的问题，不然的话，管理体制就可能适应不了现代企业快速发展的要求。

两种经营的界定

在现代经济条件下，大量的企业都要进入资本经营和生产经营这两种经营模式。正因为企业要进入这两种经营，所以当然就要界定好这两种经营的关系。现实状况表明，只有对这两种经营关系界定好之后，才能设计出比较好的企业管理体制。

但如何处理好这两种经营的关系?现在大量企业的资本经营主要是体现在集团公司里，集团公司的职能主要是从事资本经营，而子公司的功能则往往在于生产经营，所以在企业管理体制设计上往往把生产经营的权利都基本上下放到了子公司里边，集团公司主要是对资本经营进行管理。这样就导致在集团本身管理体制的设计上，就不能再搞那种生产经营管理部之类的生产经营的管理机构了，但现在有的集团还设置有生产管理部，这是不对的。集团公司最为主要的是资本运作，主要是建立与资本运作相关的管理部门。

但是，现在有的集团公司竟然还搞什么生产管理一部、生产管理二部等，这种体制设计显然是不符合现代企业管理体制设计要求的。所以，一定要在集团公司与子公司之间界定清楚谁是搞资本经营的，谁是搞生产经营的，只有这样，每个管理机构的设置才能设计得比较合理。如果对于资本经营与生产经营的关系没有界定清楚，那么最终很可能就会导致企业管理的混乱。

总之，企业管理体制的设计问题，就是涉及到上述五种关系，只有这上述五种关系都界定清楚了，建立的企业管理体制才能是比较好的管理体制，如果界定不清楚，那么企业管理的内耗就可能非常之大。只有把这五种关系的关系界定搞清楚了，才有可能设计出符合企业所要求的管理体制。